2024年经营管控系统软件 篇1
目前市场上有很多的管理系统，解决了很多店铺管理上带来的不便。但是不同的店铺管理模式以及服务流程不一样导致不能一套管理系统就能够解决所有店铺的经营。因此管理系统开始细分化。那么作为烟酒茶店铺老板，在选择烟酒茶管理系统的时候要怎么选择，有哪些需要注意的和小编一起来看看吧。
1.烟酒茶店在管理方面大多是进销存管理比较重要，因此在选择管理系统的时候对系统的库存方面需要重点关注。结合自身店铺实际情况进行模拟，一般来说烟酒茶店管理系统都会有免费试用的如果用着不错再进行购买。
2.界面美观简单操作容易，因为市场上有很多都是通用的模版管理系统，不会把界面细分化。很多店主在购买后使用起来很不方便，特别是交给一些其他人进行操作的时候，如果店铺换人又需要花费时间去培训新人如何操作。
3.数据的安全性，烟酒茶店每个会员客人的信息还有自己的营业数据都是非常重要的商业机密。因此数据的安全性要有保障，烟酒茶管理系统稳定性也要也要有保障避免在经营的过程中出现数据流失，或者各种故障导致系统无法正常使用。
4.功能方面除开自身的收银机器能够支持以外，烟酒茶店管理系统也应该和各种硬件设备兼容比如扫码枪/扫码机、小票打印机以及各种相关硬件设备。这样就可以避免自己购买的硬件设备和烟酒茶管理系统不符又要重新选择设备的问题。
最后在选择烟酒茶管理系统的时候切忌最好选择一些有当地代理商或者说是本地的一些老牌烟酒茶管理系统供应商。毕竟时间做的长的话售后有保障一些。一些新开跟风的公司，可能做不了多长时间因为各种原因倒闭的话，店铺老板又需要重新选择其他公司很麻烦。
2024年经营管控系统软件 篇2
云企管的核心：公司运用区块链人人参与、共识机制、去中心化、无法篡改等技术推出企业智能管理平台，解决当下企业财务信息不透明、管理方式落后、管理成本高、对外报送财务数据不被信任等问题，帮助企业简单、快速建立业务财务一体化核算体系，实现企业信息数字化和移动化管理。
云端智能管理系统，助力企业腾飞发展。
一.流程管理方面
1. 流程繁琐，内部职责不明确
2. 跨区域/分公司/连锁店管理难
导致员工工作效率低，抱怨多，积极性低，离职率高，互相推诿。
二．数据查询方面
1. 股东之间信息无法互通
2. 老板无法实时掌控资金
3. 应收应付账款混乱
4. 库存管理混乱，资产混乱
导致
A：出现公司员工贪污舞弊，老板还不清楚，股东之间不信任 互相猜疑 易内讧。
B：该收的钱没即使收 不清楚客户欠款情况
C：离开公司获取数据难
D：库存与资产容易流失且严重
三．成本核算分析决策方面
1. 制造业成本核算不准确
2. 企业经营成本过高
导致
A：乱报价 盈亏无法把握
B：接单有毛利，公司却亏损
2024年经营管控系统软件 篇3
久通门店管理系统就可以同时电脑、手机管理查看门店经营数据的哦。
久通门店管理系统主要是用于通讯行业的管理系统，支持 【零售】、【套餐】、【批发】等多种销售方式，可以管理 编码类商品和串码类商品。对于手机终端产品可以做到串号追踪，查询该商品的所有行为轨迹。
久通系统可以解决的问题：每天都在和客户交流互动，却很少成交惰性使工作一拖再拖，不能保证单日事当日毕，极大增加了对账难度定期盘点就像定时炸弹，无法进行合理的报损报溢营业款与实收金额不符，全凭良心多退少补不现实成本表、销售表、利润表等各种报表制作复杂且容易出错工作时长被其他事物打扰，暂停，无法集中工作
久通系统功能介绍：
久通管理系统包含基础的采购、销售、库存管理功能外，还有串号追踪，估价，盘点，报损报溢，客户管理，售后维护，应收报表，协同办公 等 全面又个性化的功能。同时也支持客户可以根据自身需求定制功能模块。
久通系统如何试用？
任何管理系统都有各自的优势和特点，用户在选择管理系统的时候可以从 自身需求，系统功能，操作难易程度以及 价格和服务方面来考察。可以亲自试用后看看是否能够解决实际问题。以上希望可以帮到您，欢迎您的试用久通系统哦。
2024年经营管控系统软件 篇4
流程型组织是相对目前应用比较广泛的职能式、项目式组织模式而言，其核心思想，是以组织内部的业务管理流程为核心，来组织资源、安排工作。从简单的工作流描述，到具备输入、输出、业务规则等完整流程要素的业务流程架构，再到目前广泛研究的流程管理BPM、甚至流程治理，流程与企业全面管理、全局战略的关联越来越紧密；而“流程型组织”概念的提出，正是基于这一流程演变背景。
应该说明的是，流程型组织并不是一种独立的架构模式，而是在职能式管理模式的基础上，结合了流程管理的方式和理念。
一、流程型组织的基本特征
与传统的职能式管理比较起来，流程型组织具有如下几个基本特征：
1. 扁平化。职能型组织强调金字塔结构的直接监管，而因个人能力和精力有限，金字塔结构的横向宽度受限于个人管理幅度，因此，组织规模越大，所呈现的金字塔越高耸。而流程型组织强调横向协调，并以明确的活动流转程序和业务规则为基础，能够实现充分授权，减少直接监督，因而可以实现组织的扁平化。
2. 一体化。在职能型组织中，组织机构以专业化分工为基础，信息流在分工领域内上下纵向流通，组织的评判标准、KPI指标也是基于专业化团队的职责，因此，难免出现职能部门的目标与公司整体目标不一致，甚至不同部门因为立场不同，而出现扯皮、推诿的现象。而在流程型组织中，管理导向是以流程为主体，考评对象也是流程执行的整个团队，强调的是端到端的整体价值，而不是业务单元之间割裂的KPI。企业或许仍然按照专业化进行职能分工，但是部门的边界开始模糊，而基于流程活动的岗位职责却越发清晰。
3. 客户化。前文提到，流程型组织的管理导向是实现端到端的整体价值，即从组织外部端输入、到达外部端输出的客户价值，由流程终端的外部客户价值决定流程中各活动运作规则及资源配置，直接指向外部客户，这与现今多数企业倡导的经营理念“客户化”相一致。
扁平化、一体化、客户化，是流程型组织的基本特征，当然也是目前很多不同类型企业提出的基本组织管理理念。
二、是否所有企业都适用于流程型组织？
评判的基本标准，是企业的业务活动能否可以流程化描述。例如，对于产品或服务个性化需求比较强，无法实现规模化生产的，或者过程不可预期、不可控的业务活动，就无法采用流程化的描述。这种企业更多采用项目式的管理模式，以应对外部环境的不确定性所带来的内部即时变化需求。当然，对于管理者控制欲比较强的企业，工作开展更多是依据管理者的个人指令，自然也不适宜流程化管理模式。
三、水务运营企业是否适宜建立流程型组织呢？
这得基于组织运营的基本特征进行分析。仅从运营服务环节来看，首先，企业提供的供水服务要求有明确的国家标准；影响水质、水压的用户结构、用户规模，环境气候等各类外部因素从一定程度上而言是可规划、可预期的，甚至可以通过大数据建立仿真模型；此外，供水服务具备持续不间断性的特征；供水服务品质的稳定提供，可以通过过程环节的净水、水压调度、管网维护、水质检测等环节的控制来保障。很显然的，水务运营企业的产品服务特征，符合建设流程型组织的要求。
四、水务企业是否有必要建立流程型组织？
职能式的组织管理模式，明确了企业的核心价值链，并为企业的专业技术积累提供了基础保障。随着社会环境的复杂化、组织规模的扩大化，水司需要更及时地响应外部环境的变化，需要更多地进行职能部门之间的横向沟通。成本、效率、服务品质，已经成为惯于固守一方领域的传统水司，现如今不得不慎重考虑的问题。然而，职能式的组织管理，在这种新型的环境下，各种不适应逐渐显示。最常见的问题，包括部门本位主义严重，山头主义盛行；各人只关注各自头上的KPI指标，部门之间的协调沟通内耗严重，高层领导者疲于协调部门日常沟通，无暇顾及企业全局管理；或各部门KPI考核得分都很高，但是组织的整体绩效就是上不去；部门信息孤岛问题严重，各业务应用系统依次开发，聚焦于业务单元各自业务目标的实现……
而正如前文所提到，流程化的管理模式强调端到端整体价值的实现，不管从管理理念上、运作方式上，抑或评价标准上，均与职能型管理方式有所不同。水务企业能够通过流程型管理组织的构建，降低内部管理成本，将个人的经验积累组织化，更有利于供水服务的稳定输出，带来最大化的客户价值。这是否意味着流程型组织是否能完全解决上述问题呢？当然不一定。任何管理体系的成功执行，面临的变量都太多。但是，对于水司而言，流程型组织的建立，一定是未来的发展趋势。
纵观国内的水务企业，绝大部分管理模式仍是基于管理者的权威控制，并倚赖老员工的经验作业。“不用流程规范，都在脑子里”，“不喜欢流程，把人都限制住了”，这是在传统水司中最常听到的言论。只能说，水务行业的大部分员工对于流程管理的认识，普遍存在误区。而在为数不多的已经有流程概念的企业中，多数仍是源于信息化应用系统的建设而建立的流程，偏向业务单元内部的工作流，并没有达到BPM流程管理层面，更别提与组织战略相结合。
五、如何建设流程型组织呢？
是不是企业成立一个内部项目组，或者请个咨询公司，画出一套Visio流程图，就自然建成了流程型组织？简单说来，流程型组织的基本构成要素包括流程架构、组织机构、管理机制、管理文化等。建成卓有成效的流程型组织，大体需要经过以下几个步骤。
1. 规划顶层架构，构建流程框架。
建设流程型组织的第一步是需要设计流程图。但是，究竟哪些流程该在公司层面规划、哪些不需要？哪些属于战略层面的、需要高层领导者重点关注的，哪些又是属于业务操作层面的、可以充分授权的流程？这就需要基于流程分类框架来做统一规划。
通过流程分类框架，能够从战略层面系统性地梳理组织内部各类业务管理活动，同时，也为高层管理者提供了一个跨企业、跨行业的审视组织活动的视角。然而现实中，很多企业在建立流程体系的过程中，往往忽视了这个环节，直接自下而上梳理部门工作流。如此一来，虽然表面看起来更加省事、省心，但导致的直接结果便是流程执行者的外部客户价值认识不足，流程与组织战略关联不够。即便流程建立起来了，流程执行者仍难以理解其在公司整体价值创造中的定位，摆脱不了部门割裂、各自为政的弊端。
2. 设计/优化现有流程。
对于国内大多数水务企业而言，流程体系的建设目前仍然处于未定义阶段。对于这类企业而言，该阶段的首要工作是将现有流程显性化，即将目前的工作程序用流程工具描述出来，再在此基础上考虑如何优化。
具体到专业层面上，流程优化的方法很多，最常用的莫过于标杆法、ECRS分析法（取消eliminate、合并combine、重排rearrange、简化simplify）。对于水务运营企业而言，因运营环境的稳定性和同质性较高，最佳管理实践易于积累，因此标杆法可以大量应用。
在流程的设计阶段，流程优化与流程框架的建立通常会有往复。流程框架指导实际的流程优化，而在流程优化的具体过程中，也会反馈一些对流程框架产生影响的信息。而实际上，当把所有的核心流程都梳理出来后，基于全局谋划的角度，亦需要对所有流程之间的关系和定位进行整体规划，从而确保各流程运转的整体目标与公司战略目标的一致性。这也是流程管理与工作流管理之间的最大差别。
应该注意的是，流程体系的建设应是全体员工的事情，而不是咨询顾问独自与领导沟通几次后闭门造车的结果。因此在设计阶段，就应该充分听取各层级员工、尤其是将来的流程执行者的实际操作需求，充分讨论。即便最终设计的流程与员工提供的思路有出入，这个过程也是流程理念植入的重要环节，有助于在实施阶段获得理解和支持。
3. 流程执行保障。
流程体系的执行需要几个关键保障因素，包括组织保障、人力资源保障、信息技术保障、制度体系保障等。
组织与人的因素，是很多企业面临的首要难题。相对而言，信息技术、制度体系，都能够借助外部资源获取；而人的因素，却不是一朝一夕能够改变。因此，员工观念的转变、对流程体系的充分理解、人力资源素质能力的要求，都需要在项目实施前进行充分评估，并辅以适当的前期铺垫工作。很多时候，流程的设计和优化在面对现实人力资源因素时，都需要作出适当妥协。
其次，流程体系的日常运行，有赖于一套有效的组织体系来推动。一般而言，流程管理委员会、流程管理办公室、流程责任人、流程执行者等几个角色，必须予以界定，分别体现了流程体系的决策者、体系归口管理机构、流程绩效承担者、以及流程具体执行者等几个角色。而其中，因承担了流程执行问题收集、优化建议、执行过程协调等责任，流程负责人角色的发挥最为关键。可以说，流程能否打破部门边界，并在企业的经营发展过程中得到持续优化，流程责任人的作用毋庸置疑。因此，流程责任人一般由每条流程中最有话语权的管理者承担；对于跨部门、中层管理者话语权不够的，甚至由经营班子成员承担。
第三，是相关制度体系的保障。一个完整的流程体系，包括价值的定义、活动的规划、工作原则的指导、规范化流转表单等。若缺少制度的支撑，过程活动就无法实现控制，流程的产出价值自然也无法保障。当然，流程与制度的规划，从时间上可以有先后。即，流程设计的时候，可以引用既有的制度体系；流程体系建设的同时，也能够发现缺漏的制度，从而为后期的制度完善优化提供基础。
如果说上文提到的组织机构、人力资源、制度体系是流程落地的保障条件，那么信息化系统则是流程执行质量和效率的基本保障。信息化系统从大的方面来说，可以分为业务应用系统和流程专业软件。其中，传统业务应用系统是基于工作流的梳理而建设，往往是技术导向的；而现在应用愈发广泛的流程专业软件，则是基于BPM理念，能够对流程的设计、建模、执行、分析、监督等进行一体化管理，因此能够对流程的执行效果提供良好保障。
4. 流程评估与优化。
在初次流程设计阶段，并不能保证流程体系能够做到尽善尽美、完全符合业务需求，因此，流程的动态优化是一个必然过程。此外，企业的业务也会随着战略和管理的调整而发生变化，这就要求流程体系也必须作出相应调整。
那么，流程体系优化的方向是什么？对于现有流程的评估，可以从流程设计、流程执行、流程支持与保障几个方面展开。其中，以流程执行效果的评估最难以推进，因其需要一套有效的绩效评估体系作为支撑，而流程绩效管理与企业传统的KPI绩效管理的结合，对于很多企业而言，仍然是崭新的命题。
流程的绩效管理与常规的绩效管理差异在哪里？简单说来，一是在思维方式上有所不同，从纵向转向横向，关注的不是垂直的部门目标的实现，而是业务流程的横向终端目标实现，由此带来关键控制点挖掘的差异；二是有一些衡量流程执行效率的指标，如流转周期、响应时间等，不只是关注最终的目标，也会对关键过程控制点进行关注；三是面向对象不完全一样，前者更多是面向单个部门或岗位个人，后者面向协作团队。总体而言，流程绩效管理的指标体系、考评方式，均与传统的目标式管理方式有所差异。
另一方面，从组织运作的角度而言，流程持续优化的关键点，首先是要建立一个通畅的信息交流和反馈平台，能够将流程运行过程中的各类问题显现出来，并得以及时解决。信息化平台的建设，可以使流程执行的关键信息得以记录，并反馈给相关决策者，从而为持续优化提供基础。其次，在信息收集和反馈基础上，还需要流程管理部门建立起组织内部定期的沟通机制，充分发挥相关者的参与度，使流程执行者真正成为流程的主人，而不至于使BPM沦为风靡一时、昙花一现的新兴管理工具。
应该说，流程型组织的建设是一个系统、庞大、艰巨的过程，不可能一蹴而就。因此，对于任何企业来说，分步实施、长期坚守是明智而现实的策略。而在分步走的过程中，难免会有迂回、会有重复，甚至碰到各种阻力，包括员工的不理解、既有利益团体的反对、资源的不匹配等等。这样的困难，在企业建设和优化管理体系的过程中，领导者应有充分的心理准备。